劉曉光：國企機(jī)制目前不可能改變 脫離鏈條生存就有問題

　　摘要：在大陸，雖然1949年之后的30年內(nèi)，企業(yè)形態(tài)幾近消失，但1978年之后，不死的企業(yè)家精神開始復(fù)蘇。“野火燒不盡，春風(fēng)吹又生”，經(jīng)過30年發(fā)展，今天的中國企業(yè)家群體里，終于有了柳傳志、南存輝等響亮的名字。

　　首創(chuàng)集團(tuán)董事長劉曉光剛從一個(gè)醒目的糾纏中站立起來，看上去他的氣色不錯(cuò)，思路很開闊。去年冬天，在一個(gè)聚會上看到他，他的聲音有些虛弱，說話謹(jǐn)慎，臉上明顯有些無奈。差不多一年之后，激情和思辨終于回來了。

　　如何界定劉曉光在中國企業(yè)家階層中的位置，是個(gè)難題。如果僅僅把他看成是一家國有企業(yè)的老板，顯然不能進(jìn)入他的方法論世界。和劉懇談，你會發(fā)現(xiàn)他的視野令人驚異的開闊。他似乎知道自己在哪里，在歷史的傳承體系中，他知道自己在做什么，或者知道自己能做什么，不能做什么。我的意思是說，劉曉光了解歷史的進(jìn)程，了解當(dāng)下的幽暗，他對現(xiàn)代企業(yè)制度有著非常透徹的認(rèn)識，他對現(xiàn)代企業(yè)的各種工具理性可以說是爛熟于心，但同時(shí)，他也知道自己顯然是心有余而力不足。因此，他選擇了一方面把握歷史，一方面與當(dāng)下妥協(xié)。有些時(shí)候，他似乎愿意帶著鎖鏈跳舞，即使這樣的舞步顯得沉重，無奈。

　　一部中國企業(yè)史像浪潮一樣涌到我們的腳下，劉曉光顯然不看好胡雪巖、盛宣懷的企業(yè)形態(tài)。他說洋務(wù)運(yùn)動時(shí)代的企業(yè)家顯然不是企業(yè)家，他們僅僅是官僚的附庸，或者是官僚們的錢莊。一個(gè)不獨(dú)立的企業(yè)家階層，怎么可以持續(xù)發(fā)展呢？雖然劉曉光自己的身份也難以界定是官員還是商人，難以厘清獨(dú)立與否，但他認(rèn)為，自己幸運(yùn)地處在一個(gè)全球化的時(shí)代，資本的組合早已越過體制封閉的框架，形成了一種多元格局。這意味著，今天劉曉光操盤的企業(yè)，世界觀是國有的，計(jì)劃的，不獨(dú)立的，產(chǎn)權(quán)模糊的，但在方法論上，卻呈現(xiàn)出典型的國際化、公眾化和資本化。

　　由此，他愿意把自己和張謇、盧作孚、榮氏家族進(jìn)行比較。他羨慕張、盧竟然擁有那么清晰的企業(yè)產(chǎn)權(quán)，更向往他們滿腔的產(chǎn)業(yè)報(bào)國之心，也感嘆他們時(shí)運(yùn)不濟(jì)，遇到了一個(gè)戰(zhàn)亂的時(shí)代，“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。1928年到1938年，這被稱為中國企業(yè)發(fā)展的黃金10年，一方面讓劉曉光止不住地嘆息，一方面卻也給后來的企業(yè)家們留下了清晰的參照系。某種意義上，中國歷史上下五千年，可能只有這短短的10年才是真正具有現(xiàn)代企業(yè)制度意義的經(jīng)濟(jì)年代。歷史在這里形成了一個(gè)企業(yè)發(fā)展的高峰，歷史也讓后來的劉曉光們有了可以追求的范本。

　　“黃金10年”對后來中國企業(yè)發(fā)展有著傳承意義，只是這樣的傳承因?yàn)闀r(shí)代的原因，不得不分為兩個(gè)區(qū)域。在香港、臺灣，甚至在新加坡，華人企業(yè)家依靠“黃金10年”的歷史積累，漸漸構(gòu)筑起一座座偉大的企業(yè)高峰。比如包玉剛，比如邵逸夫，比如王永慶，還比如年輕的馮國經(jīng)，以及更加年輕的李澤楷。這些大陸架之外的企業(yè)家們，才是張謇、盧作孚的真?zhèn)�，他們的現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)，讓世界為之側(cè)目。

　　在大陸，雖然1949年之后的30年內(nèi)，企業(yè)形態(tài)幾近消失，但1978年之后，不死的企業(yè)家精神開始復(fù)蘇。“野火燒不盡，春風(fēng)吹又生”，經(jīng)過30年發(fā)展，今天的中國企業(yè)家群體里，終于有了柳傳志、南存輝等響亮的名字。

　　劉曉光剛剛從達(dá)沃斯夏季高峰會上回來。他用了“震撼”這樣的詞匯來說明自己的心情。當(dāng)中國人還在沾沾自喜于“加工大國”、“外匯儲備”、“低端產(chǎn)業(yè)鏈”等過氣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的時(shí)候，劉曉光發(fā)現(xiàn)，歐洲人和美國人已經(jīng)開始走上綠色產(chǎn)業(yè)之路。全球經(jīng)濟(jì)已然步入一個(gè)新的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)代，已經(jīng)可以聽到第四次產(chǎn)業(yè)革命的大潮聲，而中國人卻還在陳舊的標(biāo)準(zhǔn)里剛剛抬起腳步。這種差別太大了，大到劉曉光這樣的企業(yè)家難過，無地自容。

　　這似乎是劉曉光最近建構(gòu)起來的企業(yè)方法論。我們一直在賺辛苦錢，我們沒有核心技術(shù)，我們靠污染換取的企業(yè)進(jìn)步，馬上就要遇到發(fā)展的瓶頸。許多年前，歐洲人和美國人早就解決了企業(yè)發(fā)展的制度命題，幾百年之間，他們一直在一種確定性的市場里打拼，而中國的企業(yè)家們，卻還在制度的面前四顧彷徨。

　　站在這樣的視野上，劉曉光似乎不太看好這個(gè)時(shí)代的企業(yè)建設(shè)。他甚至認(rèn)為柳傳志和聯(lián)想的成功，僅僅是中國企業(yè)史上碩果僅存的一次“小概率事件”。他不認(rèn)為柳傳志是可以復(fù)制的企業(yè)家，更不認(rèn)為聯(lián)想具有可以復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)。就在聯(lián)想轉(zhuǎn)型越來越成功的同時(shí)，整個(gè)國家的企業(yè)建設(shè)卻是一種醒目的“國進(jìn)民退”。

　　劉曉光看到了這一點(diǎn)，所以他幾乎不認(rèn)為自己掌管的企業(yè)能在制度設(shè)計(jì)上有所進(jìn)步。一切都舉步不前，他的企業(yè)信心是一種遲疑的小信。國家的整體經(jīng)濟(jì)在擴(kuò)張，可是卻不愿意轉(zhuǎn)型，全球化態(tài)勢越來越明顯，可是中國企業(yè)似乎又在走回頭路。巨大的經(jīng)濟(jì)體和遲疑的企業(yè)步伐讓劉曉光言辭謹(jǐn)慎，他說經(jīng)濟(jì)必然要朝前走，可是他真的不知道自己能走到哪里去。

　　我們是國有企業(yè)的野孩子

　　蘇小和：想請你描述一下首創(chuàng)集團(tuán)大致的業(yè)務(wù)格局。

　　劉曉光：我們的主業(yè)格局是5-3-2，50%打到了基建上，就是水(污水處理)、高速公路、地鐵這些建設(shè)，30%是做地產(chǎn)的，還有20%是做金融服務(wù)的，比如基金、擔(dān)保業(yè)、證券業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、期貨、投資銀行這些東西。

　　我們做了這樣一個(gè)足球隊(duì)的矩陣，5是防守，雖然利潤比較低，但是有長期的現(xiàn)金流。3是地產(chǎn)，2就是金融服務(wù)。這樣的矩陣是一個(gè)高度市場化的概念，地產(chǎn)和金融周期性非常強(qiáng)，2007-2008年這一年，我們這兩項(xiàng)有22億利潤。

　　蘇小和：這個(gè)5-3-2的格局是被逼迫出來的，還是有意為之？

　　劉曉光：是有意為之。為什么？中國的第一個(gè)特征是經(jīng)濟(jì)周期太強(qiáng)，第二宏觀的環(huán)境變化也很快，突然打壓地產(chǎn)，地產(chǎn)就不行，突然打壓金融，金融就不行。

　　一個(gè)好的投資集團(tuán)，一定是相關(guān)多元化的，絕對不是一元化。壟斷才是一元化，而一般非壟斷市場的投資型企業(yè)，一定是相關(guān)多元化的。在中國，市場投資周期不斷變化，90年代投消費(fèi)品，后來投資電力，后來是交通，然后是IT，再后來是通訊，然后又回到地產(chǎn)，它是在不斷變動的。

　　在中國的企業(yè)里，去年做地產(chǎn)和證券的比較慘。我們有基礎(chǔ)設(shè)施這項(xiàng)業(yè)務(wù)，情況就好很多。最近央企的動作也是不斷地轉(zhuǎn)向地產(chǎn)，我覺得這無可非議，因?yàn)橘Y本是逐利而去的，它也在悄悄改變它的整個(gè)商業(yè)模型和結(jié)構(gòu)。

　　蘇小和：但是西方的大企業(yè)，90%都是專業(yè)化程度很高。

　　劉曉光：不，GE也是多元化的。

　　蘇小和：但是它幾乎在每個(gè)行業(yè)都做到老大的地位。

　　劉曉光：對，這里有幾個(gè)特殊情況：首先，美國的法制環(huán)境穩(wěn)定，知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)得非常好；第二，美國已經(jīng)有幾百年的市場，已經(jīng)形成了營銷渠道、品牌渠道；第三個(gè)，它沒有處在中國這樣一個(gè)高速發(fā)展時(shí)期�？赡苤饕�原因是中國比較特別，與其他國家不同。

　　蘇小和：你覺得在中國做多元化好一點(diǎn)。

　　劉曉光：相關(guān)多元化�；蛘呤侨�元化，兩元化，不要太多了。

　　蘇小和：你們的團(tuán)隊(duì)在管理上跟得上嗎？

　　劉曉光：跟得過來。為什么？它們都是上市公司，中外合資企業(yè)比較多一點(diǎn)，都是股權(quán)管理，不像過去全是國有企業(yè)的子公司。它們都是規(guī)范化的、治理結(jié)構(gòu)比較好的上市公司、對外合資企業(yè)，股權(quán)都很清晰。我們的結(jié)構(gòu)是：根部是國有企業(yè)，下面是上市公司，旁邊有好多中外合資企業(yè)，這邊是3個(gè)國有企業(yè)的子公司。

　　蘇小和：股權(quán)比較多元化。

　　劉曉光：下面的公司股權(quán)比較多元化，核心資產(chǎn)都在下面。

　　蘇小和：這應(yīng)該是最近幾年發(fā)展起來的一種新型企業(yè)模式？

　　劉曉光：新型企業(yè)模式。也想把根部多元化，但是多元不了。一個(gè)是太大了，一個(gè)是定價(jià)問題，我們本來是國際私募接近成功了，后來卡住了。為什么？我有幾個(gè)上市公司，原來上市公司凈資產(chǎn)加一倍，后來他給你規(guī)定按照上市公司市值乘以90%來標(biāo)價(jià)，那別人的資金就進(jìn)不來了。

　　蘇小和：你投資這塊是什么模式？做PE嗎？

　　劉曉光：很少做PE，我們主要是產(chǎn)業(yè)投資，產(chǎn)業(yè)加投資，主要產(chǎn)業(yè)是地產(chǎn)業(yè)、高速公路業(yè)、水業(yè)，加上一部分投資。所謂投資，比如說股票市場，大的重組、并購動作，PE我們做得不大。

　　蘇小和：更不做風(fēng)險(xiǎn)投資？

　　劉曉光：風(fēng)投就更不做了�？赡茴愃莆覀冞@種大的國有企業(yè)，將來的道路一定是主業(yè)加投資，這是一個(gè)商業(yè)模型的轉(zhuǎn)變。

　　聯(lián)想的股權(quán)改革是“小概率事件”

　　蘇小和：咱們中國人不愛琢磨、鉆研技術(shù)。而是把大量的精力放在拉關(guān)系走后門上了。

　　劉曉光：這是一種土壤，如果你不在這個(gè)土壤中行走，你可能會失去生存的地位和條件，所以他只能去適應(yīng)。還有一個(gè)原因是知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)環(huán)節(jié)特別弱，這阻礙了人們創(chuàng)新的動力。

　　落在企業(yè)層面上，中國的企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清楚，導(dǎo)致沒有真正的治理結(jié)構(gòu)，沒有真正的治理結(jié)構(gòu)就沒有真正的動力機(jī)制，沒有真正的動力機(jī)制就沒有一個(gè)好企業(yè)，就是這種邏輯關(guān)系。聯(lián)想為什么那么厲害？35%的分紅權(quán)拿走了，激勵(lì)機(jī)制改革后又轉(zhuǎn)換成股權(quán)，現(xiàn)在他們又有了一個(gè)更新的動作——29%的股份給了泛海。

　　蘇小和：這是中國企業(yè)建設(shè)史標(biāo)志性事件。

　　劉曉光：聯(lián)想現(xiàn)在等于是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“混合所有制”。

　　蘇小和：我覺得柳傳志先生相當(dāng)了不起。

　　劉曉光：他做得很好，他開始也是由于體制原因，不敢大動作，開始只是獲得了一個(gè)分紅權(quán)。分紅權(quán)給了他之后他不敢分錢，最后這筆錢很寶貴，變成了股權(quán)的資本。但是，這只是中國企業(yè)發(fā)展史中一個(gè)概率極小的事件。絕對不具有普遍性，別人實(shí)行不了。

　　蘇小和：為什么？

　　劉曉光：第一，他有一個(gè)非常開明的“婆婆”，有科學(xué)院院長周光召的支持。第二，他當(dāng)初的資本金確實(shí)很低，只有20萬元，不在國資委的序列里。第三，聯(lián)想所處的行業(yè)是一個(gè)高度競爭的行業(yè)。第四點(diǎn)，中國恰恰需要把科技轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力，聯(lián)想是一個(gè)典型，所以它做到了。這里面有他個(gè)人的智慧、魅力、眼光。

　　之所以是小概率事件，這跟一個(gè)民族的文化、法律制度都有很大的關(guān)系。西方的法律和文化都堅(jiān)信“私有財(cái)產(chǎn)神圣不可侵犯”，《圣經(jīng)》就絕對尊重私有財(cái)產(chǎn)。

　　蘇小和：柳總說他這輩子做了3件事：第一，把一個(gè)國有企業(yè)改革成規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)。第二，跟世界PC界的巨頭競爭，找到了中國企業(yè)在全世界競爭的方法。第三，他培養(yǎng)了一支很好的團(tuán)隊(duì)。對于他個(gè)人的總結(jié)，你如何評價(jià)？

　　劉曉光：他找到了PC，結(jié)合中國當(dāng)時(shí)市場的特點(diǎn)，這點(diǎn)確實(shí)是對的。把一個(gè)國有企業(yè)改造成一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，他也做到了。我覺得他做的最核心的事情，還是聯(lián)想出現(xiàn)了一套寬松的機(jī)制。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)說“制度決定人的扭曲和變形”。

　　這跟高速路一樣，你再好的車也得往里跑，你跑不出去。如果沒有這條高速路，你今天跑這兒、明天跑那兒，來回瞎跑。